Marketing Is Dead

Une belle opportunité … chez un copain : donc n’hésitez pas !

Agence médias sociaux (région parisienne) recherche Community Managers pour accompagner des entreprises (grands comptes et PME) actives dans les domaines suivants: éducation, santé, loisirs. Une première expérience en agence ou chez l'annonceur est un plus.

Compétences requises: aisance rédactionnelle, autonomie, rigueur et excellent relationnel.

Ça vous intéresse ? Envoyez-moi votre CV (francois.laurent@adetem.net), je transmets aussitôt.

Xavier Charpentier sera présent dans le cadre du Brand-Lab du BEC-institute du 9 Décembre – voir ici. En avant première, rencontre avec l’auteur de : Les nerfs solides – Paroles à vif de la France moyenne.

MarketingIsDead : Xavier, à l’occasion de la sortie de ton livre : Les nerfs solides, tu expliquais début 2009 sur ce même blog que les classes moyennes étaient celles qui souffraient le plus de la crise : en 2011, leur situation s’est-elle améliorée ?

Xavier Charpentier : Non ! On ne peut malheureusement pas dire cela... Elles continuent à souffrir et à serrer les dents tout simplement parce que leurs difficultés  sont aggravées par la crise, comme celles de beaucoup de Français de catégories modestes ou même favorisées, mais pas créées par elle.

Ce qui se passe pour les classes moyennes et dont elles souffrent, c'est un phénomène véritablement tectonique, de très grande ampleur et de long terme, qui a commencé il y a plus de 10 ans : leur glissement progressif vers les classes populaires en termes de revenus et de conditions de vie. C'est ce que nous appréhendons qualitativement à travers les récits de vie que nous recueillons sur notre blog à l'occasion de nos enquêtes d'opinion, c'est aussi ce que le Credoc mesure à travers les chiffres des dépenses contraintes.

Quand nos classes moyennes nous expliquent qu'elles ont le sentiment de survivre en travaillant toujours plus juste pour maintenir à peu près ce que l'on pourrait appeler un « niveau de vie solvable » (« Plan de rigueur sur plan de rigueur et après ? Travailler plus pour gagner plus ? Pour le moment, j’ai l’impression de travailler plus pour…travailler plus »), le Credoc mesure que la part des dépenses contraintes dans le budget des ménages des classes moyennes inférieures est passé de 28 à 38% entre 2000 et 2005, rattrapant ainsi le niveau qu'elle atteint chez les classes populaires - et on peut penser que la situation s'est aggravée depuis la crise.

Au final, ce qui est en jeu et s'aggrave avec la crise, c'est un malaise énorme sur la place des classes moyennes dans la société et leur horizon d'attente : « Avant, lorsque on avait pas de diplôme, on allait à l’usine et on se faisait une place dans la société, on vivait. Maintenant les usines délocalisent et nous, on reste au bord de la route … Aussi, je pense qu’il faudrait tout remettre à plat. Je termine par une phrase de Coluche qui disait : la place doit être bonne en haut, tout le mon de la veut. Et c’est lui qui avait raison. » 

MarketingIsDead : Je n’ai pas l’impression que non seulement les marketers, mais aussi les étudiants en marketing, soient préparé à ce nouveau paradigme social : quand ils ne rêvent pas de travailler sur des produits de luxe, ils appliquent des recettes datant d’une époque où les Français, et notamment les classes moyennes, disposaient de plus de moyens …

Xavier Charpentier : C'est vrai que pour les marketers et les apprentis-marketers, c'est aussi une révolution. Et qu'il faut réapprendre beaucoup de choses. Cela me rappelle une discussion que nous avions ensemble dernièrement, sur le « marketing inversé », celui qui nous revient des pays émergents.

A partir du moment où une catégorie très importante de Français - et là on ne parle pas des classes populaires, précarisées et vraiment prolétarisées par endroit -  commence à adopter des comportements de paupérisation dans sa consommation, il faut bien en tenir compte.

Qu'est-ce que ça veut dire ? Ca veut dire, par exemple, qu'à partir du moment où un nombre croissant de Français moyens, souvent rurbains,  s'adonnent de plus en plus au faire pour préserver son pouvoir d'achat - faire son jardin pour éviter d'acheter des fruits et légumes, redécouvrir le fait-main pour les vêtements comme nos grand-mères … - il faut s'adapter à cette nouvelle donne. En trouvant un chemin de crète entre marketing du paupérisme - ce qui serait insupportable - et marketing de l'abondance - ce qui pour les gens est au mieux un marketing du passé, au pis un marketing de la provocation.

Est-ce difficile ? Oui, bien sûr. Est-ce impossible ? Non, les anglo-saxons font ça très bien et depuis très longtemps. En Grande-Bretagne, sans même parler de classes moyennes paupérisées, il y a toujours eu une classe populaire très modeste - les films de Ken Loach la mettent en scène depuis 20 ans, avec Riff Raff par exemple ou Raining Stones - et les marketers et publicitaires anglais ont toujours réussi à leur parler et à leur adresser un marketing intelligent, efficace. Qui les valorisent tout en intégrant leur culture et  en répondant à leurs préoccupations.

En France, il y a déjà des marques qui ont réussi ce changement de paradigme et trouvé à la fois les bons produits, les bonnes politiques de prix et le bon langage pour s'adresser à cette nouvelle cible. On peut citer Dacia par exemple. Qui est quand même un des grands succès marketing de ces dernières années. Est-ce que c'est excitant ? A mon sens, oui, c'est même un des défis les plus passionnants que les marketers ont à affronter depuis longtemps. Si j'étais étudiant, je serais très excité …

MarketingIsDead : Aujourd’hui, quels conseils donnerais-tu à une marque de produits ou de services « mass market » ? Comment doit-elle se réinventer … si c’est évidemment possible ?

Xavier Charpentier : Se réinventer, je ne sais pas, parce qu'il ne faut pas non plus sur-réagir à ces changements, même s'ils sont profonds. On reste malgré tout - même si les gens ont le sentiment d'être dans une grande centrifugeuse qui tend à les éjecter à la périphérie voire hors du système - dans la société de consommation.

Mais se recentrer sur les fondamentaux du métier, ça oui. Reprendre les choses à la base, en considérant que plus que jamais, dans une période où les inégalités se sont creusés, et où les modes de vie entre la France moyenne et modeste et la France plus favorisée se sont « dé-moyennés », il faut revenir aux bases du marketing et considérer plus que jamais le consommateur comme un « étranger » : quelqu'un qui a une réalité de vie qui est différente, à la rencontre duquel il faut aller pour comprendre de l'intérieur sa vie, sa culture, et l'engager au mieux.

Cela suppose d'inventer de nouveaux outils d'étude et de compréhension, de repenser les instruments du marketing. Plus que de repenser le rôle de la marque elle-même, qui reste vecteur de réassurance, de différence … Et de rêve. Parce que ce n'est pas parce qu'on a moins de pouvoir d'achat qu'on doit avoir moins de droit à rêver grâce aux marques.  

Récemment, j’annonçais la présence à la réunion du 9 Décembre du Brand-Lab, de Xavier Charpentier, cofondateur de FreeThinking et auteur, avec Véronique Langlois, d’un livre au titre explicite : Les nerfs solides – Paroles à vif de la France moyenne – voir ici.

Un nouvel intervenant se joindra à nous en la personne de Marc Baillet, Président de Futureo, qui nous expliquera comment proposer aux consommateurs de nouvelles formes d’épargne … en une période où le recul de la collecte de l'assurance vie s’amplifie !

Pour ceux qui ne connaissent pas Marc Baillet, découvrez vite son interview ici-même.

Je vous rappelle que si vous souhaitez assister à cette matinée exceptionnelle, MarketingIsDead vous offre deux places gratuites : il suffit d’envoyer un mail à Caroline (c.rogliano@bec-institute.com) en précisant « de la part de MarketingIsDead » (toutefois, le Brand-Lab est réservé aux annonceurs).

Récemment découvert sur les murs du métro les nouveaux smartphones ZTE.

ZTE ?

Je ne savais pas que ZTE fabriquait des smartphones, par contre j’avais récemment découvert qu’ils construisaient aussi des Livebox pour Orange.

En fait, je venais de souscrire un second abonnement Internet à la campagne et j’avais décidé en même temps d’upgrader ma vieille Livebox parisienne en une Livebox 2.

Et me voilà donc avec 2 boites à brancher.

Le remplacement parisien s’est effectué les doigts dans le nez : je débranche, je rebranche … et c’est bon – le téléphone met quelques heures à se resynchroniser, mais on m’avait bien prévenu.

A la campagne, je découvre que j’ai une ZTE quand, après 48 heures sans téléphone, j’appelle la hot line qui me demande la marque de la Livebox et m’annonce, sans même aller plus loin dans les diagnostiques : « Ah, c’est une ZTE, on n’a que des problèmes, on vous la change ».

Depuis j’ai une Sagem, à Paris comme à la campagne … et plus de soucis.

Mais je ne dois pas être le seul à avoir eu des problèmes avec la ZTE : livebox.asso.fr précise d’ailleurs sur son site que les « Livebox 2 ZTE commençant par les numéros de série LMZ11080502 et LMZ11081200 ne sont pas en mesure de remonter certaines informations liées à leur identification sur les serveurs empêchant, entre autre, l'activation du service du téléphone par internet ».

Les chinois (continentaux, pas Taiwan) sont de bons copieurs … mais évitez de leur demander de développer de nouveaux produits ! Ça, ils ne savent pas encore vraiment faire …

Tout cela me rappelle l’histoire de Chen Jin, créateur de la première puce électronique DSP « made in China » … en fait, de simples copies de processeurs de Motorola, son précédent employeur – voir ici. Et pourtant, le gouvernement chinois l’avait bombardé doyen d’une université construite rien que pour lui !

On pourrait aussi parler des récents déraillements de TGV chinois – voir ici : tout cela pour dire que je ne suis pas près d’acheter une smartphone ZTE, même pas cher, même sous Android … je vous laisse volontiers tester le produit avant, si vous souhaitez !

L'invité du jour, c'est Pierre-Louis Desprez, Président de BEC-Institute.

DSK, le Sofitel de New York et le Carlton de Lille doivent-ils changer de nom ?

Le changement de nom de marque est une situation extrême, car il annule la notoriété qui remonte parfois à plusieurs dizaines d'années. Avant de s'y résoudre, il faut être conscient de ce handicap qui se traduit presque immanquablement par une perte de valeur financière, à moins de réaliser des investissements importants en matière de communication.

Ainsi, sur un plan purement linguistique et sémantique, comparée à H&M, Mango ou GAP, La Redoute est un obstacle « subjectif » pour vendre de la mode aux femmes et aux jeunes, positionnement que la marque cherche à conforter depuis une dizaine d'années sans réellement convaincre.

Sur le papier Zara parle spontanément plus aux femmes grâce à l'imaginaire de chaleur, de culture méditerranéenne, de féminité et de modernité dont le nom est porteur. Mais La Redoute a un taux de notoriété spontanée de 98% dans le secteur de la vente à distance ! Y renoncer serait une folie à cause du coût de reconstitution de cette notoriété.

On sait par exemple que M&M'S, dix ans après avoir remplacé Treets en France afin de constituer une marque unique au plan mondial, n'avait pas retrouvé le volume des ventes de la « love marque » sur le marché français.

Deux situations se présentent donc pour une entreprise dont le nom de marque est devenu inadapté : soit compenser la perte d'image par un travail sur l'offre et sur la communication pour faire oublier la perception spontanée, soit en changer pour marquer publiquement le changement de stratégie.

Les causes du changement sont de plusieurs natures :

Son obsolescence : lorsqu'une marque est adossée à une technologie, on peut dire que dès sa création ses jours sont comptés. En effet, l'innovation peut rendre très vite obsolète une technologie. Club Internet, le fournisseur d'accès créé par Lagardère en 1995, au fur et à mesure que l'internet se banalisait a été progressivement réduit à son sigle CI avant de disparaître définitivement en 2009 au profit de SFR, marque la plus forte des deux.

De nombreuses PME qui ont fait le choix d'un nom descriptif pour minimiser leurs investissements en communication sont exposées au même phénomène de vieillissement. L'Intertéléphonie, société parisienne créée après la Seconde Guerre mondiale et installant à l'époque des standards téléphoniques, a été rebaptisée ITAC au milieu des années 2000 pour supprimer le décalage de perception entre le nom d'origine et le métier de l'entreprise qui a suivi les évolutions technologiques et les besoins des clients en se positionnant comme une société experte en sécurité informatique. Le nouveau nom rappelle l'île dont Ulysse était le roi et fait allusion avec habileté à Information Technology.

Une mutation stratégique du métier de l'entreprise : General Electric, le conglomérat américain fondé en 1892 autour des activités électriques, est devenu un sigle, GE, qui chapeaute aujourd'hui 6 domaines d'activité stratégique. Suite également à de nombreuses modifications dans le périmètre de ses activités, Schneider s'est rebaptisé Schneider Electric en 1999 pour marquer son expertise dans le domaine de l'électricité. L'ajout du suffixe « Electric » a permis de conserver la notoriété de Schneider et de clarifier la perception des clients. Si le périmètre des activités venait à prendre une orientation très différente, l'entreprise pourrait encore changer de suffixe, une nouvelle fois sans toucher à sa marque historique.

Accor Services, leader mondial des services prépayés aux entreprises (dont le fameux « Ticket restaurant »), a fait un choix plus radical à l'occasion de sa séparation du groupe Accor à l'été 2010 en se rebaptisant Edenred. Pour appuyer son entrée en bourse et souligner son autonomie stratégique, l'entreprise a décidé de se doter d'une nouvelle marque qui contient, à la différence d’Accor, une promesse de bonheur explicite, que la signature vient encore renforcer (« For an easier life »).

Mais le point rouge de la marque-produit « Ticket restaurant » a été conservé dans le nouveau logo pour garder un lien avec l'histoire du « Ticket restaurant » qui a vu le jour en 1962 et est aujourd'hui édité 13 milliards de fois par an !

Dans d'autres cas, le choix est partagé. Ainsi PPR, qui ne détient plus ni Pinault ni Printemps et qui cherche à vendre La Redoute, doit-il changer de nom ? Même si pareille décision entérinait le virage du groupe vers le luxe et les marques de sportswear à valeur ajoutée (acquisition de Gucci et de Puma), changer de marque n'est pas une nécessité, car le sigle PPR est aujourd'hui désémantisé et constitue un support suffisamment neutre pour piloter des investissements stratégiques variés.

Le scandale : en 2003, Vivendi Environnement est devenue Veolia Environnement suite au scandale soulevé par le retentissant échec stratégique de son ancien PDG, Jean-Marie Messier. L'entreprise a conservé dans son nouveau nom « environnement », concept porteur d'avenir, et les initiales « VE », suite au constat que les marchés financiers et les investisseurs institutionnels préféraient raccourcir Vivendi Environnement en VE. C'est la preuve que le changement de nom, même dans les pires situations, représente aussi un coût d'image et pas seulement un moyen d'effacer le passé.

De son côté, Parmalat, société italienne spécialisée dans le domaine des produits laitiers, a conservé son nom malgré le scandale financier qui l'a touché en 2003 et a contribué à son rachat progressif par Lactalis. Cet exemple permet de bien comprendre la différence qu'il ne faut jamais oublier : l'entreprise n'est pas la marque, même si l'une peut contaminer l'autre. Ce n'est pas la marque Vivendi Environnement qui a été traînée devant les tribunaux, mais les anciens dirigeants de l'entreprise.

Dans tous les cas, un changement de nom doit se préparer minutieusement et on ne doit jamais oublier que le client en dernier recours exprimera sous une forme ou une autre son adhésion ou son rejet. En 2000, Royal Mail avait voulu accompagner sa modernisation d'un nouveau nom, Consignia. Deux ans plus tard, l'entreprise reprit son nom de marque d'origine, suite aux remous occasionnés par la dérèglementation décidée par le gouvernement et la perte de confiance du public qui s'en suivit. Finalement, il fut décidé avec sagesse que la référence royale restait un atout pour conduire le changement et que cette valeur faisait partie de la marque …

Conclusion

Pour DSK : on ne change pas de patronyme comme on change de chemise. Je ne vois qu'une seule solution pour l'ex-candidat de gauche préféré des Français : bâtir une stratégie de communication pour redevenir « Dominique Strauss-Kahn », ou « Strauss-Kahn » et marquer ainsi le retour au statut de simple citoyen. L'époque du fantasme où l'homme se prenait et était pris pour une marque est finie.

Pour le Carlton de Lille, la récente affaire de mœurs a, paradoxalement, augmenté sa notoriété. C'est ce qui était arrivé à la marque Festina dont l'équipe cycliste avait été contrôlée positive il y a quelques années. Sa notoriété avait aussitôt bondi, chacun se demandant ce qui était vendu sous ce nom. Dans ces conditions, il serait dommage de changer le nom de cet hôtel. Idem pour le Sofitel de New York.

Analyse également publiée par influencia.net.