Marketing Is Dead

Ludovic Bonnet est Directeur Marketing, Communication & Distribution d’IDTGV : rencontre avec un marketer qui a su transformer le low cost en opportunité.

MarketingIsDead : Ludovic , peux-tu repréciser les raisons qui ont amené la SNCF à lancer IDTGV ?

Ludovic Bonnet : Idtgv a été pensé et lancé principalement pour contrer la concurrence des low costs aériennes à l’époque.

Si on se remet dans le contexte des années 2004/2005, c’était la pleine période d’expansion des EasyJet et autres Ryanair, qui attaquaient le marché intérieur français avec des offres vers Montpellier, Marseille ou Nice au départ de Paris.

Ces offres venaient prendre des parts de marché à SNCF et il fallait trouver une parade, principalement basée sur la tarification (système yield management) et le tout internet.

Les chiffres prouvent que cet objectif a été largement atteint, même si nous savons qu’il n’est jamais bon de baisser la garde et que les concurrents sont toujours prêts à rebondir avec de nouvelles offres et de nouvelles idées. C’est aussi ça qui est stimulant d’ailleurs.

Aujourd’hui nous commençons donc à nous intéresser à l’autre concurrent majeur du train qui est la route. Malgré l’intérêt du ferroviaire par rapport à la voiture (temps de parcours, moins de risque, moins stressant ou fatigant..) beaucoup de personnes continuent à faire de longs trajets en voiture.

Il apparaît qu’une partie du problème vient de la difficulté perçue par les consommateurs de rallier les gares depuis leur domicile (ou d’atteindre la destination finale depuis la gare). Ceci est notamment vrai pour les personnes ayant des bagages, des difficultés à se déplacer etc.

C’est pourquoi, en plus des services variés déjà existants chez SNCF, nous lançons et testons des services « porte à porte » (billets combinés, micro navettes, etc.).

MarketingIsDead : IDTGV, ce n’est pas seulement un train pas cher : comment, partant d’une réponse aux compagnies aériennes low cost, vous en êtes arrivés à créer un train « pas comme les autres » ?

Ludovic Bonnet : Au fur et à mesure de la réflexion, il a paru intéressant de se servir également de cette nouvelle filiale (petite comparée au groupe, agile donc, et née avec le digitale) pour en faire un labo d’innovation et d’expérimentation de nouveaux services ou de nouvelles offres ferroviaires.

Nous avons donc commencer par étudier en détails les tendances de conso, de voyage, de déplacement. Mais aussi les besoins et les demandes clients. A partir de là, et toujours en respectant l’idée d’une production « low cost » pour rendre un service « low cost », nous avons créé et développé différents idées  ( les espaces Zen et Zap / iDTGV&co pour la mise en relation à bord / idNight le train boîte de nuit / les Applis …).

Mais je crois que si que est surtout important au-delà des services que nous avons développé, c’est la façon dont ils ont été créé. Il est fondamental pour nous (et ceci fait d’ailleurs parti de nos valeurs de marques) que toutes nouveautés soit orientée client et qu’elle est une réelle utilité pour lui. Nous Coproduisons tous nos services avec les clients (et les personnels qui devront les mettre en place) et toute innovation doit être facilitatrice et source de satisfaction pour le client. Ceci est d’autant plus naturel et presque « obligatoire » que nous sommes un pure player du web et que nous sommes une marque digitale. Les nouvelles technologies permettent de créer et d’inventer de réelles révolutions en terme de services ou d’expérience clients.

D’autre part, cette manière de voir un train « différent » a fait partie de notre stratégie très tôt. En effet, nous avons voulu dès le départ nous occuper du temps passé à bord comme d’un temps de vie ; un temps choisi, qui appartient au client. Cette idée de ré enchanter le voyage fait quasiment partie de notre ADN. Pour nous le voyage commence dès que l’on se connecte sur notre site web. Le train est vu comme un média. Il est le lien entre des personnes, des points géographiques, mais il est aussi un lieu de vie et d’échange ou il peut se passer de nombreuses choses : concerts, expos, présentation, défilés de mode… Cette façon de voir me vient sans doute de mes vies professionnelles antérieurs dans le divertissement et la télé.

MarketingIsDead : La marque IDTGV n’est pas loin de la marque TGV : d’autres sociétés (Groupama avec Amaguiz, par exemple) ont choisi de complètement séparer marque « classique » et marque « low cost » : peux-tu préciser votre stratégie de marque ?

Ludovic Bonnet : En effet, depuis sa création iDTGV a toujours « revendiqué » clairement son appartenance à SNCF.

Premièrement parce que nous utilisons le même « matériel » et que nos trains sont des TGV, identifiables, reconnaissables, avec tout le confort et les réussites des TGV.

D’autre part, pour ce qui est du transport, toutes nos études nous ont prouvées que les clients sont très sensibles à la sécurité et à la qualité. SNCF est une marque forte, aimée et reconnue entre autres choses, pour son savoir-faire et sa qualité de prestation. Il était donc évident et plus simple pour nous, d’assumer notre filiation, qui permettait de ne pas avoir à faire tout un travail de réassurance sur la qualité de notre matériel, la sécurité, la disponibilité etc… Même chez les jeunes (16/30 ans) nous avons senti très fortement cette demande quand nous avons lancé à l’époque iD Night.

A l’inverse, j’ai le sentiment qu’iDTGV, à son petit niveau, a participé à prouver les valeurs d’innovation et de modernité de la marque SNCF.

Brice Auckenthaler vient de publier Imagin'Nation.Com - l'Innovation a l'Ere des Reseaux Sociaux : l’occasion de poser quelques questions à un auteur et un ami.

MarketingIsDead : Encore un livre sur l’innovation, pourrait-on dire : en quoi les réseaux sociaux changent-ils notre approche de l’innovation ? Simple adaptation ou changement du tout au tout ? Amélioration ou révolution ?

Brice Auckenthaler : Les réseaux sociaux font tout simplement entrer la force créative à l'intérieur de la boîte qu'est l'entreprise.

Le « think outside of the box » s'en trouve littéralement matérialisé. En s'invitant dans la remise en question de l'entreprise, les forces collectives extérieures incitent ainsi les collaborateurs à l'intérieur à faire mieux.

Ce n'est pas une révolution, juste un pas supplémentaire vers l'ouverture des boîtes mentales que sont les entreprises vers l'extérieur.

Cela va accélérer la mutation vers des marques ego-centric (mon métier, ma vie, mon œuvre, mon cash …) qui vont être incitées ainsi à devenir user generated centric, pour le bien de leurs clients et de leurs partenaires.

A titre d'exemple, la campagne « Unhate » de Benetton a été un des 5 sujets tendance mondial, tant sur Twitter que Google. Les réseaux sociaux s'en sont emparés, démultipliant le nombre de fans de la marque et renforcant la relation one-to-one de l'entreprise avec les citoyens du monde.

Parmi leurs suggestions pour permettre de relayer et matérialiser la campagne, l'idée de créer une Fondation Unhate a germé.

Grâce aux réseaux sociaux, le projet va poursuivre sa vie sans l'entreprise. En interne [''inside the box''], l'action a dopé la motivation des collaborateurs. Ils ont été contactés dans l'ensemble des filiales de la marque dans tous les pays pour connaître leur opinion sur cette initiative.

L'extérieur de la boite stimule l'intérieur. Voilà le vrai pas en avant dans lequel les réseaux sociaux nous entraînent, petit à petit. Bienvenue à la Génération Ikéa où ce sont les fans qui font le boulot

MarketingIsDead : Pour toi, l’innovation de rupture est celle qui « s’inscrit le plus dans le 21ème siècle » : qu’est-ce qui la différencie des autres formes d’innovation, et pourquoi cette affirmation très tranchée ?

Brice Auckenthaler : L'innovation n'est pas une fin en soi. La preuve c'est qu'une innovation dite de rupture se constate a posteriori. Inciter au début d'une démarche d'innovation des équipes à partir en quête du Graal de l'innovation de rupture est contre-productif, paralysant.

La façon dont Tilt ideas pilote au quotidien les processus d'innovation vise à identifier assez rapidement, avec des consommateurs et des collaborateurs les règles du marché. Dans l'esprit de tout le monde résident en effet des habitudes, des préjugés, de soi-disant règles qu'il faut alors 1/ identifier, 2/ définir, 3/ classer en règles obsolètes ou à respecter. Les débats qui s'en suivent posent des bases de thématiques d'innovation

Dans l'optique par exemple, les magasins sont des murs de lunettes; pourquoi ne pas changer cette donne pour mieux se différencier ?

Avant Dyson, tous les fabricants d'aspirateurs pensaient qu'il fallait impérativement un sac; avant Carte Noire, le noir était une couleur bannie dans l'alimentaire...

Cette approche, que Tilt ideas a matérialisé dans une de ses méthodes [DrDr : Dérégler Des Règles], participe non seulement à identifier de vraies innovations à valeur justifiée, mais s'inscrit en réponse au problème clé que rencontrent les marques aujourd'hui : comment remotiver des consommateurs méfiants à l'égard des marques, blasés et gavés d'offres indifférenciées …

MarketingIsDead : Tu cites Steve Jobs en dernière page de couverture : mais le modèle d’Apple est loin du marketing collaboratif, c’est même l’opposée. Alors, la véritable innovation de rupture, c’est des patrons visionnaires … ou des discussions avec les foules ?

Brice Auckenthaler : Pas opposé, bien au contraire.

Une démarche d'innovation a impérativement besoin, en amont, du cadre que sont la vision et le combat de l'entreprise

Sans sa vision (« l'alimentation est notre premier médicament »), Danone n'aurait jamais lancé Actimel, Activia, Danacol, ni racheté le laboratoire Numicol, ni vendu Kronenbourg (la bière c'est moyen pour la santé …), ni créé l'Institut Danone, ni conçu avec la Grameen bank le yaourt Shoktidoÿ supplémenté en calcium pour enfants dénutris...

Le hungry incite à ne jamais tomber dans la myopie du marketing, à veiller constamment, à remettre en question l'existant, à adopter la posture du challenger (même si la marque est leader elle-même)...

Le foolish, quant à lui, incite à identifier des idées tellement stupides qu'elles vont générer un cash monumental et accentuer la différence d'une marque

Sans foolishness, pas de Baby Rollers pour Evian (marque très inspirée by the way par Apple); sans foolishness, pas de Championnat de France des Râleurs [que nous avons contribué à inventer pour la Maaf sous le nom de code « des Baaffes à la Maaf », incitant consommateurs à se plaindre, mais surtout à contribuer à trouver la solution à leur plainte eux-mêmes...); sans foolishness, pas d'espaces immobiliers pour la BNPP, lui permettant en amont de la chaîne de valeur; sans foolishness, pas de parfum JP Gaultier en boite de conserve (il est encore aujourd'hui dans le Top 5 des parfums les plus vendus au monde).

Sans foolishness, pas de DS ou Wii chez Nintendo, ciblant des consommateurs totalement hermétiques aux jeux vidéos. Sans foolishness, pas de Post-it chez 3M, désormais fabricant d'un truc à colle essentiel qui se décolle … et représente 30% des revenus net de l'entreprise.

Sans son patron visionnaire, acceptant d'ouvrir Apple à la force créative des inventeurs d'applications via Appstore, Apple serait (peut être) morte une 2^ème fois.

Grâce à son antienne stay hungry stay foolish, Steve Jobs a essaimé une foule de fans apôtres qui incarnent la marque et colportent ses initiatives autour d'eux en autant de conversations.

Avec l'Imagin'Nation, c'est non seulement une 2^ème force créatrice qui naît, mais une 2^ème force de vente !

La question qui reste : les marques seront-elles piloter en mode cruise-control ces foules lors de ces processus de crowdstorming (néologisme que Tilt ideas a inventé) où il faut à la fois laisser la bride sur le cou des créatifs et maîtriser a minima pour éviter le souk épuisant …

A suivre !

Mobile marketing et géolocalisation sont à la mode et les geeks et autres marketers n'ont que Foursquare et Instagram à la bouche ! Mais Prixing, vous connaissez ? Une application intelligente et bien utile pour faire ses courses. Rencontre avec Eric Larcheveque, son créateur.

MarketingIsDead : Eric, tu as fondé Prixing, un application pour smartphone qui se qualifie de « comparateur de prix nouvelle génération » : en quelques mots, c’est quoi Prixing et qu’est-ce qui t’a donné envie de te lancer dans cette aventure ?

Eric Larcheveque : Prixing est une application mobile et web qui optimise le pouvoir d'achat du consommateur.

Comment? En ajoutant de l'intelligence aux produits de tous les jours via le scan de leur code barre. Comparaison de prix locaux, avis consommateurs, analyse des additifs d'un produit alimentaire, promotions en cours, coupons de réduction, dématérialisation des cartes de fidélité, gestion de la liste de course, tout est présent dans Prixing améliorer l'expérience des courses.

L'idée est née en juin 2010 sur le constat de l'absence totale d'outils de comparaison de prix sur les produits de grande consommation (notamment l'alimentaire). Grâce à l'essor des drives (acheter sur internet au prix du magasin), j'ai pu constituer une première base de données des prix et des produits qui a permis le lancement d'un premier prototype.

Les premiers utilisateurs ont très vite accroché et j'ai donc décidé de me lancer dans l'aventure à plein temps en janvier 2011.

MarketingIsDead : Quel business model envisages-tu pour Prixing ?

Eric Larcheveque : Prixing est un outil gratuit pour le consommateur et qui a vocation à le rester. Notre business model est B2B: nous mettons en relation directe les marques avec notre communauté, via la diffusion de messages marketing ciblés.

Non seulement la marque a la possibilité de mettre en avant son produit et d'en expliquer ses bénéfices, mais elle peut remonter de nombreuses informations qualitatives et surtout fidéliser grâce à la mise en place très prochainement de "cartes de fidélité marques".

Le mobile est le seul outil qui est toujours dans la poche du consommateur et permet donc d'éviter la rupture de canal entre la campagne TV ou web et l'acte d'achat en magasin. Prixing permet de diffuser des messages qualitatifs à nos utilisateurs tout en diffusant des bons de réductions pour déclencher l'achat en magasin. Les premières campagnes effectuées avec le groupe Danone montrent en effet des impacts significatifs à la fois sur la notoriété (+ 90% de brand awareness) ainsi que les ventes constatées ( + 124%).

MarketingIsDead : Foursquare, Instagram … et Prixing la géolocalisation bat son plein : quel sera le cocktail gagnant ? Et quel sera le rôle de la communauté dans ce cocktail ?

Eric Larcheveque : Notre pari se situe sur une vision 360 de tout le processus d'achat. La géolocalisation pour la comparaison de prix, la communauté pour l'avis qualité, la mobilité pour la décision en magasin. Pour être crédible, Prixing se doit ainsi d'être participatif et de remonter tout le ressenti des consommateurs sur un produit, même si celui-ci est négatif.

Par exemple, certaines marques doivent ou devront rendre des comptes sur certains choix d'ingrédients, et la réponse ne plus être aujourd'hui de se mettre la tête dans le sable. Une application comme Prixing engage les industriels et les consommateurs dans un dialogue direct et constructif.

Sympa l'appartement ?

J'y prenais un cocktail hier soir avec quelques amis blogueurs : les propriétaires, eux, étaient partis en vacances en province, mais de toutes façons, personne ne les connaissait ... sauf les gars d'Airbnb.

Airbnb ? Vous ne connaissez pas encore ?

Moi non plus, je ne connaissais pas vraiment : alors, j'ai posé la question à Olivier Grémillon qui a la lourde tâche de développer la structure en France.

MarketingIsDead : Tu dirige Airbnb en France : en deux mots, c’est quoi Airbnb ?

Olivier Grémillon : Airbnb est une plateforme communautaire qui met en relation des hôtes et des voyageurs. Qu’il s’agisse d’un appartement pour une nuit, d’un château pour une semaine ou d’une villa pour un mois, Airbnb propose des expériences de voyage uniques, à tous les prix, dans plus de 19 000 villes, dans 192 pays.

MarketingIsDead : Des touristes qui préfèrent louer l’appartement de gens qui sont partis faire du tourisme ailleurs, c’est une population très particulière ?

Olivier Grémillon : En fait, c'est une population qui ne cesse de croître. Beaucoup de gens sont à la recherche d'expériences authentiques quand ils voyagent.

Dans les pays qu'ils visitent, ils veulent de plus en plus vivre comme des locaux. Et sur www.airbnb.com, ils peuvent trouver des logements dans tous les quartiers.

MarketingIsDead : Vous vous présentez comme une « plateforme communautaire de logements uniques » : mais quel est le pouvoir des utilisateurs dans la définition de cette communauté, de ses pratiques, etc. ?

Olivier Grémillon : La communauté est très active. Elle définit ce que la plateforme devient. Au tout début, il n'y avait que des chambres chez l'habitant sur le site, puis les membres ont commencé à ajouter des appartements entiers, des villas, des cabanes dans les arbres, des bateaux ...

C'est aussi la communauté qui fait évoluer les fonctionnalités du site: caution, paiement, garantie de 35 000 euros pour les hôtes ... Tout cela est venu de demandes de notre communauté.

pour en savoir plus suir ce concept : Airbnb.