Marketing Is Dead

Deux titres retiennent mon attention dans la presse aujourd’hui – pas à la une où l’on ne parle que du serial killer de Toulouse et Montauban.

Non, juste deux petits encadrés dans les pages « économie ».

Hermès qui « signe en 2011 les meilleurs résultats de son histoire » - voir ici.

Et puis, « Le rapport annuel du médiateur national de l'énergie (qui) indique une augmentation des cas de précarité énergétique, notamment en raison de la crise » voir ici : bref, les Français ne pourraient plus payer leur facture d’électricité … parce qu’ils achètent des carrés de soie !

Evidemment le raccourci est stupide : les marques de luxe se développent à l’export, dans les pays en forte croissance !

Pas seulement : « En Europe, les ventes progressent de 16% grâce au dynamisme de tous les pays. En France, le succès du magasin inauguré rue de Sèvres fin 2010 s’est confirmé », indique le rapport d’activités 2011 – voir ici.

Conclusion : de plus en plus de Français ne peuvent plus payer leur facture d’électricité … et d’autres achètent de plus en plus de carrés de soie !

Ce qui n’est que le triste reflet de l’élargissement de la fracture sociale qui frappe notre pays : les plus riches s’enrichissent et les plus pauvres s’appauvrissent ! On comprend que tous les marketers ne rêvent que d’adopter des stratégies de marques de luxe : seulement le créneau, même s’il est porteur, n’en demeure pas moins étroite.

Il faut aussi adapter sa stratégie à des consommateurs dont les moyens s’effondrent : et ça, c’est plus compliqué. Il y a des secteurs où des outsiders comme Free viennent perturber le beau train train quotidien des marketers …

Et puis il y a les autres, où rien ne se passe … sinon la délocalisation de la production et la réduction des effectifs : pas glamour.

Ludovic Bonnet est Directeur Marketing, Communication & Distribution d’IDTGV : rencontre avec un marketer qui a su transformer le low cost en opportunité.

MarketingIsDead : Ludovic , peux-tu repréciser les raisons qui ont amené la SNCF à lancer IDTGV ?

Ludovic Bonnet : Idtgv a été pensé et lancé principalement pour contrer la concurrence des low costs aériennes à l’époque.

Si on se remet dans le contexte des années 2004/2005, c’était la pleine période d’expansion des EasyJet et autres Ryanair, qui attaquaient le marché intérieur français avec des offres vers Montpellier, Marseille ou Nice au départ de Paris.

Ces offres venaient prendre des parts de marché à SNCF et il fallait trouver une parade, principalement basée sur la tarification (système yield management) et le tout internet.

Les chiffres prouvent que cet objectif a été largement atteint, même si nous savons qu’il n’est jamais bon de baisser la garde et que les concurrents sont toujours prêts à rebondir avec de nouvelles offres et de nouvelles idées. C’est aussi ça qui est stimulant d’ailleurs.

Aujourd’hui nous commençons donc à nous intéresser à l’autre concurrent majeur du train qui est la route. Malgré l’intérêt du ferroviaire par rapport à la voiture (temps de parcours, moins de risque, moins stressant ou fatigant..) beaucoup de personnes continuent à faire de longs trajets en voiture.

Il apparaît qu’une partie du problème vient de la difficulté perçue par les consommateurs de rallier les gares depuis leur domicile (ou d’atteindre la destination finale depuis la gare). Ceci est notamment vrai pour les personnes ayant des bagages, des difficultés à se déplacer etc.

C’est pourquoi, en plus des services variés déjà existants chez SNCF, nous lançons et testons des services « porte à porte » (billets combinés, micro navettes, etc.).

MarketingIsDead : IDTGV, ce n’est pas seulement un train pas cher : comment, partant d’une réponse aux compagnies aériennes low cost, vous en êtes arrivés à créer un train « pas comme les autres » ?

Ludovic Bonnet : Au fur et à mesure de la réflexion, il a paru intéressant de se servir également de cette nouvelle filiale (petite comparée au groupe, agile donc, et née avec le digitale) pour en faire un labo d’innovation et d’expérimentation de nouveaux services ou de nouvelles offres ferroviaires.

Nous avons donc commencer par étudier en détails les tendances de conso, de voyage, de déplacement. Mais aussi les besoins et les demandes clients. A partir de là, et toujours en respectant l’idée d’une production « low cost » pour rendre un service « low cost », nous avons créé et développé différents idées  ( les espaces Zen et Zap / iDTGV&co pour la mise en relation à bord / idNight le train boîte de nuit / les Applis …).

Mais je crois que si que est surtout important au-delà des services que nous avons développé, c’est la façon dont ils ont été créé. Il est fondamental pour nous (et ceci fait d’ailleurs parti de nos valeurs de marques) que toutes nouveautés soit orientée client et qu’elle est une réelle utilité pour lui. Nous Coproduisons tous nos services avec les clients (et les personnels qui devront les mettre en place) et toute innovation doit être facilitatrice et source de satisfaction pour le client. Ceci est d’autant plus naturel et presque « obligatoire » que nous sommes un pure player du web et que nous sommes une marque digitale. Les nouvelles technologies permettent de créer et d’inventer de réelles révolutions en terme de services ou d’expérience clients.

D’autre part, cette manière de voir un train « différent » a fait partie de notre stratégie très tôt. En effet, nous avons voulu dès le départ nous occuper du temps passé à bord comme d’un temps de vie ; un temps choisi, qui appartient au client. Cette idée de ré enchanter le voyage fait quasiment partie de notre ADN. Pour nous le voyage commence dès que l’on se connecte sur notre site web. Le train est vu comme un média. Il est le lien entre des personnes, des points géographiques, mais il est aussi un lieu de vie et d’échange ou il peut se passer de nombreuses choses : concerts, expos, présentation, défilés de mode… Cette façon de voir me vient sans doute de mes vies professionnelles antérieurs dans le divertissement et la télé.

MarketingIsDead : La marque IDTGV n’est pas loin de la marque TGV : d’autres sociétés (Groupama avec Amaguiz, par exemple) ont choisi de complètement séparer marque « classique » et marque « low cost » : peux-tu préciser votre stratégie de marque ?

Ludovic Bonnet : En effet, depuis sa création iDTGV a toujours « revendiqué » clairement son appartenance à SNCF.

Premièrement parce que nous utilisons le même « matériel » et que nos trains sont des TGV, identifiables, reconnaissables, avec tout le confort et les réussites des TGV.

D’autre part, pour ce qui est du transport, toutes nos études nous ont prouvées que les clients sont très sensibles à la sécurité et à la qualité. SNCF est une marque forte, aimée et reconnue entre autres choses, pour son savoir-faire et sa qualité de prestation. Il était donc évident et plus simple pour nous, d’assumer notre filiation, qui permettait de ne pas avoir à faire tout un travail de réassurance sur la qualité de notre matériel, la sécurité, la disponibilité etc… Même chez les jeunes (16/30 ans) nous avons senti très fortement cette demande quand nous avons lancé à l’époque iD Night.

A l’inverse, j’ai le sentiment qu’iDTGV, à son petit niveau, a participé à prouver les valeurs d’innovation et de modernité de la marque SNCF.

Tel était le thème général de la Journée nationale des études, organisée par l'Adetem et l'UDA pour la septième année consécutive.

Plus de 150 professionnels se sont donné rendez-vous, le 26 janvier dernier, pour entendre réflexions et témoignages sur ce thème, pour dialoguer et échanger sur les évolutions de leur métier. Un métier qui n'a sans doute jamais disposé d'autant de données potentielles, d'outils pour les recueillir et analyser, de chantiers de recherche.

Mais, sans doute aussi, n'a jamais connu autant d'interrogations fondamentales ou plus opérationnelles. Et ce, en raison d'une complexité toujours plus grande et d'enjeux eux-aussi en croissance constante. Face à cette donne, les organisateurs de cette JNE 2012 ont choisi à la fois de se situer "dans l'air du temps" et de revisiter quelques fondamentaux intemporels, d'aborder des problématiques qualitatives comme quantitatives, de mêler exposés et tables-rondes.

François Rouffiac était dans la salle et nous en livre ici une synthèse riche et vivifiante.

JNE UDA ADETEM 2012.pdf

Mon copain Alain, quand il n’écrit pas des livres sur les Médias sociaux sans bla bla, adore la Grèce … « sa culture, sa langue, sa gastronomie et son œnologie » !

Alors, s’il recommande fortement un petit restaurant grec à Condrieu (au sud de Lyon), c’est qu’il ne doit pas être si mauvais que ça !

Pour s’en faire une idée de loin, il vient de m’envoyer le lien www.tavernedenikos.com vers le site de La Taverne de Nikos : la carte fait on ne peut plus traditionnelle – ça me rappelle mes dernières vacances à Santorin et en Crète !

Alors si vous passez par là, vous pouvoir saluer Elisabeth et Jean-Philippe de la part d’Alain, en buvant un Ouzo accompagné d'olives de Kalamata ou de poulpe grillé.

Et surtout, n’hésitez pas à commander une bouteille de vin résiné : il faut savoir se conformer aux traditions … et tellement meilleur avec une salade paysanne !

Brice Auckenthaler vient de publier Imagin'Nation.Com - l'Innovation a l'Ere des Reseaux Sociaux : l’occasion de poser quelques questions à un auteur et un ami.

MarketingIsDead : Encore un livre sur l’innovation, pourrait-on dire : en quoi les réseaux sociaux changent-ils notre approche de l’innovation ? Simple adaptation ou changement du tout au tout ? Amélioration ou révolution ?

Brice Auckenthaler : Les réseaux sociaux font tout simplement entrer la force créative à l'intérieur de la boîte qu'est l'entreprise.

Le « think outside of the box » s'en trouve littéralement matérialisé. En s'invitant dans la remise en question de l'entreprise, les forces collectives extérieures incitent ainsi les collaborateurs à l'intérieur à faire mieux.

Ce n'est pas une révolution, juste un pas supplémentaire vers l'ouverture des boîtes mentales que sont les entreprises vers l'extérieur.

Cela va accélérer la mutation vers des marques ego-centric (mon métier, ma vie, mon œuvre, mon cash …) qui vont être incitées ainsi à devenir user generated centric, pour le bien de leurs clients et de leurs partenaires.

A titre d'exemple, la campagne « Unhate » de Benetton a été un des 5 sujets tendance mondial, tant sur Twitter que Google. Les réseaux sociaux s'en sont emparés, démultipliant le nombre de fans de la marque et renforcant la relation one-to-one de l'entreprise avec les citoyens du monde.

Parmi leurs suggestions pour permettre de relayer et matérialiser la campagne, l'idée de créer une Fondation Unhate a germé.

Grâce aux réseaux sociaux, le projet va poursuivre sa vie sans l'entreprise. En interne [''inside the box''], l'action a dopé la motivation des collaborateurs. Ils ont été contactés dans l'ensemble des filiales de la marque dans tous les pays pour connaître leur opinion sur cette initiative.

L'extérieur de la boite stimule l'intérieur. Voilà le vrai pas en avant dans lequel les réseaux sociaux nous entraînent, petit à petit. Bienvenue à la Génération Ikéa où ce sont les fans qui font le boulot

MarketingIsDead : Pour toi, l’innovation de rupture est celle qui « s’inscrit le plus dans le 21ème siècle » : qu’est-ce qui la différencie des autres formes d’innovation, et pourquoi cette affirmation très tranchée ?

Brice Auckenthaler : L'innovation n'est pas une fin en soi. La preuve c'est qu'une innovation dite de rupture se constate a posteriori. Inciter au début d'une démarche d'innovation des équipes à partir en quête du Graal de l'innovation de rupture est contre-productif, paralysant.

La façon dont Tilt ideas pilote au quotidien les processus d'innovation vise à identifier assez rapidement, avec des consommateurs et des collaborateurs les règles du marché. Dans l'esprit de tout le monde résident en effet des habitudes, des préjugés, de soi-disant règles qu'il faut alors 1/ identifier, 2/ définir, 3/ classer en règles obsolètes ou à respecter. Les débats qui s'en suivent posent des bases de thématiques d'innovation

Dans l'optique par exemple, les magasins sont des murs de lunettes; pourquoi ne pas changer cette donne pour mieux se différencier ?

Avant Dyson, tous les fabricants d'aspirateurs pensaient qu'il fallait impérativement un sac; avant Carte Noire, le noir était une couleur bannie dans l'alimentaire...

Cette approche, que Tilt ideas a matérialisé dans une de ses méthodes [DrDr : Dérégler Des Règles], participe non seulement à identifier de vraies innovations à valeur justifiée, mais s'inscrit en réponse au problème clé que rencontrent les marques aujourd'hui : comment remotiver des consommateurs méfiants à l'égard des marques, blasés et gavés d'offres indifférenciées …

MarketingIsDead : Tu cites Steve Jobs en dernière page de couverture : mais le modèle d’Apple est loin du marketing collaboratif, c’est même l’opposée. Alors, la véritable innovation de rupture, c’est des patrons visionnaires … ou des discussions avec les foules ?

Brice Auckenthaler : Pas opposé, bien au contraire.

Une démarche d'innovation a impérativement besoin, en amont, du cadre que sont la vision et le combat de l'entreprise

Sans sa vision (« l'alimentation est notre premier médicament »), Danone n'aurait jamais lancé Actimel, Activia, Danacol, ni racheté le laboratoire Numicol, ni vendu Kronenbourg (la bière c'est moyen pour la santé …), ni créé l'Institut Danone, ni conçu avec la Grameen bank le yaourt Shoktidoÿ supplémenté en calcium pour enfants dénutris...

Le hungry incite à ne jamais tomber dans la myopie du marketing, à veiller constamment, à remettre en question l'existant, à adopter la posture du challenger (même si la marque est leader elle-même)...

Le foolish, quant à lui, incite à identifier des idées tellement stupides qu'elles vont générer un cash monumental et accentuer la différence d'une marque

Sans foolishness, pas de Baby Rollers pour Evian (marque très inspirée by the way par Apple); sans foolishness, pas de Championnat de France des Râleurs [que nous avons contribué à inventer pour la Maaf sous le nom de code « des Baaffes à la Maaf », incitant consommateurs à se plaindre, mais surtout à contribuer à trouver la solution à leur plainte eux-mêmes...); sans foolishness, pas d'espaces immobiliers pour la BNPP, lui permettant en amont de la chaîne de valeur; sans foolishness, pas de parfum JP Gaultier en boite de conserve (il est encore aujourd'hui dans le Top 5 des parfums les plus vendus au monde).

Sans foolishness, pas de DS ou Wii chez Nintendo, ciblant des consommateurs totalement hermétiques aux jeux vidéos. Sans foolishness, pas de Post-it chez 3M, désormais fabricant d'un truc à colle essentiel qui se décolle … et représente 30% des revenus net de l'entreprise.

Sans son patron visionnaire, acceptant d'ouvrir Apple à la force créative des inventeurs d'applications via Appstore, Apple serait (peut être) morte une 2^ème fois.

Grâce à son antienne stay hungry stay foolish, Steve Jobs a essaimé une foule de fans apôtres qui incarnent la marque et colportent ses initiatives autour d'eux en autant de conversations.

Avec l'Imagin'Nation, c'est non seulement une 2^ème force créatrice qui naît, mais une 2^ème force de vente !

La question qui reste : les marques seront-elles piloter en mode cruise-control ces foules lors de ces processus de crowdstorming (néologisme que Tilt ideas a inventé) où il faut à la fois laisser la bride sur le cou des créatifs et maîtriser a minima pour éviter le souk épuisant …

A suivre !